人事 評価

職能・職務・役割・成果主義?等級制度の種類と特徴・メリット・デメリットを簡単解説

2019年9月4日

日本の人事評価制度は、時代の変遷とともに変化してきました。それぞれの時代に求められる役割を担う制度に変化してきた背景には、人事制度の何に主眼をおいてきたかということが重要になります。

人事担当者として、新たに人事制度を設計する場合、または人事制度を改定していこうと考える際に、それぞれの制度のメリット・デメリットを理解しておくことが肝要ですね。

今回は、これらの変遷を経て、現代社会でも多く普及されている人事評価制度の三大等級制度「職能資格制度」「職務等級制度」「役割等級制度」について、分かりやすく解説していきます。

1.人事評価制度における等級制度とは

等級制度とは、人事評価において、従業員の「能力」「職務」「役割」をランク(=等級)として区分・序列化し、業務を遂行する際の権限や責任、処遇などについて定めたものを言います。

等級(=ランク)は、従業員の能力や職務、役割、成果に対する責任などの大きさなどで分類されています。本部長、部長、課長などと言ったポストを表すものは「役職」と呼ばれ、人事評価制度の内容によって、等級に連動しているものや、等級とは別のものとして運用されているものがあります。

また、等級制度は人事評価制度の軸ともなるべきものですので、各企業の経営戦略・事業戦略、組織の状況などにより、選択すべき等級制度は異なります。自社にとって、最適な等級制度は何かを選択する必要がありますので、それぞれの等級制度の成り立ちやメリット・デメリットを把握しておく必要があります。

 

1.1 職能資格制度とは

職能資格制度とは、高度経済成長期の1960年~1970年代、安定成長期の1980年代に普及した等級制度です。日本企業固有の人事制度とも言われ、長きにわたり日本企業の反映を支えてきた等級制度で、今でも多くの企業がこの「職能資格制度」を導入しています。

評価軸

職能資格制度は能力等級とも呼ばれ、その評価軸は従業員個人の「能力」にあります。

主にゼネラリストの育成に向いていると言われています。

特徴

職能資格制度の特徴は、「仕事の経験を通して身についた能力は蓄積され、成熟・発展していく」という考え方に基づいています。一度身につけた能力は一生涯保有されるとの考えから、保有能力を活かせない職務に就いたとしても、能力を保有していれば評価される仕組み。

当時は終身雇用で、生涯1社に勤め上げるという時代であったため、ジョブローテーションなどを通して会社の中で様々な職種を経験させ、将来の経営幹部として育てていくという時代背景がありました。

また、高度経済成長期(1955年~1973年)に製造業が急速な発展をしていったことからも分かるように、技術革新=職人に合った制度でもあるため、現在でも大企業や製造業を中心に活用されています。

メリット

  • 人事異動等のローテーションに適しているため、組織の柔軟性を保つことができる
  • ゼネラリスト育成に適している
  • 企業拡大時等のポストの不足に対応しやすい
  • 経験を蓄積していくことで等級・処遇がアップするため、長期に安心して働くことができる
  • 日本の新卒一括採用方式での人材育成に適している

デメリット

  • 年功序列の運用となってしまいがち
  • 勤続年数経過とともに昇格・昇進が決まるため、昇格基準が曖昧になる
  • 経験を蓄積していくことで等級・処遇がアップするため、降格・降職がしづらい
  • 職務によっては、保有能力が生かされない場面が多く見受けられる

 

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1.2 職務等級制度

職能資格制度が、日本固有に発達してきた「人」の能力に重きを置く等級制度である一方、職務等級制度は、欧米、特にアメリカを中心に海外で発展してきた等級制度です。

職務の内容や難易度を「職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)」にて明確にし、職務の成果に応じて評価され、賃金や報酬が決定される仕組みです。

評価軸

職能等級制度はいわゆる成果主義人事制度とも言われ、属人的要素は排除され、評価期間における職務(ジョブ)の成果のみで評価されます。

職務(ジョブ)の成果によって評価が決まるため、主にスペシャリストの育成に向いていると言われています。

特徴

職能等級制度は、年功的で勤続年数によって評価が決定するため、昇格・昇進基準、降格・降職基準が曖昧で、どんな人でもある一定の年齢になれば役職に就けるという全社一律の対応でしたが、職務等級制度は、職務(=ジョブ)ごとに具体的な職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)があるため、年齢や経験に関係なく、成果で評価を行うことができる点で、日本企業にも導入されていきました。

しかし、これまでゼネリストの育成をメインとしていた日本企業では、職種ごとに明確な役割が分かれておらず曖昧だったこともあり、改めて複数にわたる職務・職位の仕事内容を明確に決定していくには手続きが煩雑となり、運用が追い付かず、職務等級制度を取りながら、職能資格制度の運用になってしまっているなど、多くの混乱があり、当初の期待ほど日本企業での普及は進んでいきませんでした。

また、成果主義人事制度のもとでは、職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)に記載してある職務をこなせば一定の評価が得られるため、その周辺業務は放置するなど、受動的な社員が増加してしまう傾向にあります。

日本のこれまでの職能資格制度の下では、自分の職務以外でも周囲の従業員と助け合って協力し合って仕事をこなしてきたため、職務以外の周辺業務も多く、気が付いた人が対応する・協力して対応するなどの対処ができていましたが、職務等級制度の下では、これら周辺業務を行ったところで、成果には影響がないため、成果さえ出していれば高い給与をもらえるなどの考え方で、組織の規律が崩れてしまった一面もあります。

職務等級制度が発達したアメリカでは、属人的な要素が一切入らず、職務(ジョブ)のみで評価できる職務等級制度は、人種差別などで企業側が訴えられるリスクを減らすのに効果的でした。既に社会に職務等級制度の認識が浸透しており、契約時の職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)の明確化・仕事の管理手法・職務(ジョブ)に対する市場価格の決定などの仕組みが整っているなどの条件が揃っているため運用がうまく回っていますが、時代背景や社会の仕組みが全く異なる日本において運用がうまくいかないのは、根本的な環境が異なることもひとつの要因であると考えられます。

メリット

  • 人材要件が明確で分かりやすい
  • 専門能力が磨かれるため、スペシャリストの育成に適している
  • 仕事の成果に応じた基準のため、評価しやすい
  • 年功的賃金の増加を抑制できる

デメリット

  • 職務記述書のメンテナンス負荷が高い
  • 職務の範囲を超えた協力が難しい、個人プレーになりがち
  • 組織運営の柔軟な対応がしづらく、職務・組織が硬直化しやすい

 

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1.3 役割等級制度

時代の移り変わりとともに、企業とそこで働く従業員の求められるものが変わってくる中、新しい組織運営の下で発生する問題は、従来の職能資格制度や職務等級制度では十分に対応できないものでした。そのような状況の中で台頭してきたのが、役割等級制度です。

役割等級制度とは、経営ビジョン・経営戦略などと連動させて、それを達成するために従業員が果たすべき役割を明確にし、役割に等級を持たせるといった制度を言います。

1980年代に欧米でスタートした制度であり、職務(ジョブ)ではなく、ミッション(使命)の定義を重要視する等級制度です。役割の内容に応じて待遇を決定するため、統一的な定義は存在せず、各企業によって個別に定義・設定されます。

「職能資格制度」と「職務等級制度」が持つメリットを享受した等級制度とも言われ、職務等級制度と比較して比較的曖昧・簡潔で導入しやすいため、現代の日本企業で急速に導入が進んでいると言われています。

評価軸

役割等級制度は、企業の経営ビジョン・経営戦略から落とし込んだ、企業が従業員に求める「役割」を軸に、従業員の区分・序列化を行う制度です。従業員は、それぞれ設定された役割に応じて目標を設定し、その達成度に応じて処遇が決定されます。

役割等級制度の設計によっては、ゼネラリストとスペシャリスト、どちらの育成も可能となります。

特徴

職能等級制度の軸となる「職務」の難易度に加え、職能資格制度の軸となる「人」の能力の両面を評価し、会社が従業員に期待する「役割」として「責任」と「成果」が設定されるのが特徴です。

メリット

  • 経営ビジョン・経営戦略が人事評価に反映されるため、役割遂行への動機づけがしやすい
  • 環境や事業の変化に応じた組織や職務の評価に対応しやすい
  • 年功的賃金の増加を抑制できる
  • ポストの不足に対応しやすい

デメリット

  • 役割変更時の役割設定に関するメンテナンス負荷が高い
  • 役割の範囲を超えた協働が困難になりがち
  • 職務の実態が役割に対応していない場合でも、降格・降職しづらい

 

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2.自社に最適な等級制度・人事評価制度を見極めよう

バブル崩壊後、日本特有の職能資格制度は機能しなくなり、時代の流れとともに新しい働き方に変化していきました。それが、職務等級を軸とする「成果主義人事制度」です。

成果主義人事制度の台頭により、日本独特の年功序列、終身雇用は失われていきました。しかし、今日に至るまで、成果主義の仕組みが日本企業で成功している例は、多くはないようです。

日本人の強みは、「和」にあります。「個」はそんなに強くありませんが「チームで協力し合って成果を上げる」ことが日本企業の強みです。成果主義は、「個」が強い欧米人の社会では通用するかもしれませんが、日本人の社会では、「個」をフォーカスしすぎるあまりチームワークがうまく機能しなくなったり、仕事のパフォーマンスが落ちたりするなど、人事評価制度が与える負の側面も考慮して、決定していく必要があります。

それぞれ等級制度が作られてきた背景や、メリット・デメリットを見てきましたが、これらを考慮のうえ、自社にとって最適な人事評価制度は何かを考えていくことが、この人材難の時代により強く求められることだと思います。

 

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